如保提高团队与个人的尽职度?

添加日期：2011年6月1日 阅读：793

    5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队,所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前HR多关注个人业绩,现在则要关注一个团队的合力的加强,要使得N个1相加的结果大于N。但是,对于管理者而言,相较于个人业绩,团队的业绩结果是*难衡量的。 
    当我们谈pay for performance时,首先是要确定目标。确定目标时要考虑,是个人的目标,还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标,还是以结果为目标。胜任力的管理就是针对行为的。 
    在行为与结果中,人们越来越注重行为。结果很重要,但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果,必须有不同的行为,必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中,对结果不好而行为很好的人,将有9个月的观察期,而当行为不好结果一般时,只有6个月的观察期。 
    有些工作既难以衡量行为,也难以衡量结果。比如人力资源或研发,团队的结果是*难衡量的。 
    事在的趋势是,越来越多的目标是难以衡量的。这就需要HR作出更多的努力。 
    建立针对行为的目标: 
    关于驱动力的问题:如果我们想在未来取得比过去更好的成绩,我们过去有哪些行为应该在未来进行强调? 
    关于驱动力的假设:我们的行为应该与推动成功的文化保持一致。 
    定义行为时要注意: 
    行为是能观察到的。可见,可听,可触。 
    行为虽来自精神过程,但它们不是精神过程。它们不是想法或是态度。避免“认为”,“重视”,“关注”,“知道”。 
    描述行为时,应从“人”或“团队”开始。 
    行为是你的观察,而不是你的结论。 
    行为是人们所做的,而不是对他们所做的。避免“奖励”,“提升”与“构建”。 
    对行为的测量与奖励 
    HR要帮助个人和团队在未来发挥得更好,让员工有所不同,比过去更好,需要做什么事情?HR需要创建以绩效为导向的文化。但是,绩效的重点不是你的目标有多高,问题是对于没有完成目标的人,我们做什么?对于完成目标的人,我们做什么? 
    对于没有完成目标、实现数字的人,不同的公司有不同的处理方式,我们把它们分成5个类型:1.只是要求员工更努力一些;2.要求员工改进(小幅减薪);3.*好有改进(大幅减薪);4.*后一次机会,然后辞退;5.直接辞退。不同的类型,代表了企业不同的绩效文化。 
    对于完成目标的人,我们给予奖励。*需要注意的问题是,奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多时间来做调薪的工作。给这个人调3%,给那个人调2%,但实际上由于调整的**金额太少,员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究,工资增幅要到15%,才能对员工构成一种推动力。 
    奖励要到位,*重要的是衡量的体制,而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。 
    奖励还要求是可见的、公开的。为什么大家都想得诺贝尔奖?因为获奖者名利双收。如果一个奖励不公开,它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公开?现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时候也会特意去看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会知道我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公开,而不是学校的公告栏?是学校对他的衡量体系有信心,所以要让员工知道衡量的结果。我涨了1%,你涨了1.1%。我看重的是我们之间的比较,而不是具体的金额。 
    奖励的另一个原则是及时性,要立刻与绩效挂钩。关于奖励的及时性,我有一个例子。1991年我去过13次广州。美国的西北航空公司就给了我一些奖励券。如果我觉得哪个工作人员服务得好,我就可以把她的名字写在奖励券上,并写上我对她满意的原因,*后这位工作人员还要签上字。这位员工就会得到100美元的奖励。这种做法使奖励非常的直接和及时。 
    奖励可以有财务奖励,如:基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等,也可以是非财务奖励,如:休假、表扬、礼物、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财务奖励中,提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作,是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富裕的人,HR要找出既能为他们提出挑战,又能为公司增加价值的工作来。 
    反馈的给予与接受 
    提高团队和个人的尽职度,*后一点是及时的反馈。 
    给予反馈的原则有: 
    反馈必须是生活方式,成为一种生活习惯; 
    反馈必须是双向的; 
    具体的反馈比泛泛的反馈更有用; 
    而给予反馈的艺术可以从以下几个方面来尝试: 
    关注工作目标。这项工作为什么会存在?哪些方面*关键?该项工作如何配合工作的目标? 
    明确说明个人应负责的结果。个人应实现何种成果?已经做了什么?什么还没做?哪里需要改 
    明确说明行为。个人应做出哪些行为?哪些已经做出了?哪些还没有?数据的来源是什么? 
    结果与行为的积极或消极的后果是什么?财务与非财务的奖励或惩罚是什么? 
    对于接受反馈而言: 
    在绩效文化中,老板同样要寻求反馈; 
    要倾听,不要急于解释与判断,努力去理解; 
    接受反馈后要做出行动; 
    向你的数据来源返回报告。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-1 10:15:06

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