如何“弱势管理”你的上级

添加日期：2011年6月15日 阅读：979

    “弱势管理”可以应用于自上而下的管理,尤其是对“弱势的管理者”来说,“外圆内方”的管理方式,不失为一种有效之举。 
    但是,在现实中,“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见,遭遇这样的上级,下级也可以将“弱势管理”的方法,应用于自下而上的管理。 
    要管理上级? 
    对,你没看错。 
    因为你的上级是人而不是神,总有自身的不足之处和性格弱点,其管理也就不可能完全科学、准确。甚至有一些上级,本身的管理水平就比下级还低,这就更加难办,让作为下属的你进退不得、左右为难。 
    *典型的一种情况,就是你的上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足,本应该采用弱势管理思维,但偏偏反其道而行,处处高压强势。 
    比如,上级不了解一线市场信息,信息权缺失—— 
    一没下过终端店面,二没与经销商深入接触、详细访谈,三不知道竞争对手有哪些*新动向,但总要对你的决策指指点点,促销你要这样做,网点你要那样建,经销商你要如何管。 
    表面上说全都是“个人建议”,但你要真敢置之不理,转眼间就让你好看。 
    再如,上级不清楚实战运作环节,专业权不足—— 
    这样的上级或者道听途说所谓的成功经验,或者坐在办公室里想当然,凭常识去推理,凭常理去推断。团队一起讨论问题时,他总是先入为主、自定论点,一切反面论据都视而不见。实在逼急了,就拍桌子瞪眼,话锋一转,开始批评人品,说“你这种不谦虚的态度不是一天两天了!” 
    其他的问题还有很多,比如“有功不赏、无罪反诛”,比如“过河拆桥、卸磨杀驴”,比如“工作掣肘、安插奸细”,等等。 
    这些上级们手法各异的领导之术、管理之道,共同的特点就是强势。他们必须时刻证明自己拥有领导权。而这些举动,却让下属倍感苦恼:为什么明明自己一片赤诚、可比日月,却换不来上级的充分信任与理解支持呢? 
    其实,如果能够换位思考,这样的问题也并不难。 
    让上级理解我们,我们必须先理解上级的苦衷与出发点。一方面停止抱怨,另一方面也不必总存着“另投明主”的非分之想,因为你遇到的上级总会有这样那样的缺点。 
    解决之道,应该从我们自身去找。 
    在强势的上级面前,我们同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。 
    每个对上级进行“弱势管理”的原则,我们都用历**的真实事件作一下解读,也许这会让那些经常忿忿不平的下属,知道“同是天涯沦落人”的不只你一个。 
    情况一:与上级产生分歧时   
    二战时期,德军进攻苏联本土,苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重分歧。 
    根据敌军凶猛态势,朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是**可行的方法。 
    但这与斯大林“寸土必争”的想法恰好相悖。从军事上讲,朱可夫的判断是对的。但斯大林有政治上的考虑,无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。 
    争到*后,斯大林火了,说你简直是胡说八道!朱可夫是如何回答的呢?他说,如果你认为我这个总参谋长只会胡说八道,那我走人。 
    结果,朱可夫被当场解职,发配到基层作战。 
    其后,虽然斯大夫意识到了自己的错误,重新启用了朱可夫,但上下级之间始终心存芥蒂,在卫国战争中立下汗马功劳的“战神”朱可夫,战后被边缘化、郁郁寡欢与此不无关系。 
    这是一个典型的分歧案例。 
    在企业中我们发现,许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况,经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。 
    但他们往往忽视了: 
    1.上级有更宏观的视角,要为整体利益负责。局部的失败,也许能获得全局上的成功。简单讲就是:你坚持的,未必就一定对。 
    2.上级即使由于专业知识的不足,做出了错误判断,你也不能越俎代庖,挑战领导**。简单讲就是:即便你对了,也不能损害隶属关系。 
    谋国不成,谋身也做不到。这种双败结果的形成,是由于双方都不懂得弱势管理。 
    上级固然在不该强势时耍强,而下级则问题更大,把跟手下人讲话的方式、强势管理的套路,照搬过来对待上级,这就有些“角色错乱”。 
    应该如何去做呢?我们看上面故事的另一个插曲。 
    朱可夫丢掉总参谋长之后,能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。 
    他知道上级习惯于强势管理,所以从不在会上与之争执,但会经常找机会与斯大林闲聊,在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略,然后“不带走一片云彩”地飘然离去。 
    几天后,斯大林布置工作,决策之英明总会得到大家的由衷赞叹,但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。 
    战后,华西列夫斯基深受赏识,官至品质好、位列元帅。 
    “弱势管理”管理上级第*法则:迂回作战,与上级不拼蛮力。 
    情况二:遭受委屈时   
    营销管理者常常有一肚子的委屈:业务人员调皮捣蛋,后勤部门袖手旁观,经销渠道纷争不断,这种情况下,自己的上级还一会儿一个主意,朝令夕改,让人无所适从。 
    但如果比起战国时代秦国名将白起,这些就不算什么了。 
    白起是继孙子之后,中国*牛的军事家之一。一生征战攻克城池七十余座,歼敌百万。司马迁称之为“料敌合变,出奇无穷,声震天下”。 
    白起的得意之笔就是秦赵长平之战,擒杀“纸上谈兵”的赵括,围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。 
    眼见都城不保,赵国玩阴的,用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是,范睢以秦兵疲惫,日久生变为由,促使秦王下令班师。 
    白起回国后,把功亏一篑的遗憾跟老板一讲,秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但此时这伙计感觉自己委屈大了去了,从此屡屡托病不出。原来白起只是与范睢结仇,*后就演变成跟老板置气了。 
    偏巧,秦国其他将领也不争气,打一仗败一仗,伤亡惨重。 
    白起听到后还挺美,说:“当初不听我的,现在如何?” 
    秦昭王闻讯大怒,贬之出咸阳,想一想又怕白起投敌叛逃,派使者拿宝剑追上去,令其自裁。白起伏剑自刎时说:“我何罪于天,而至此哉?” 
    说来说去,还是不懂得弱势管理。 
    遭受委屈时,作为一名管理者必须意识到: 
    1.反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反。公开认错的上级,通常都是具备足够的能力与自信。而很多时候,上级生怕被人看不起,能间接认错的,已属于好上级。简单讲就是:你委屈了,别让上级更委屈。 
    2.上级决策失误后,你要设法弥补,而不是在一旁幸灾乐祸,否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧,这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲就是:允许异曲同工,但不可以同床异梦。 
    有一位企业老总,向笔者坦言,他的企业中只有两种能人,一种是有能力又能控制得了的,一种是有能力但控制不了的,前者让他欣喜,后者让他恐惧。 
    从心理学上讲,恐惧产生攻击。 
    这恰如遇到一只狂吠的小狗,如果路人感到恐惧,就可能走上去没缘由地踢它一脚。 
    对于下级来说,我们表达委屈不是不可以,但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。 
    “弱势管理”管理上级第二法则:既往不咎,跟上级不耍脾气。   
    情况三:做出功绩时   
    当你做出功绩时,可以从另一位名将身上吸取管理上级的经验。 
    这个人名叫乐羊,是战国时代的一名“空降兵”职业经理人,受聘于魏文侯,领兵征伐中山国。 
    征战的过程自然千辛万苦,好在耗费时日,终于得胜还朝。一路上,乐羊十分得意。这次劳苦功高,甚至还付出亲生儿子被中山国王烹杀的代价,高官厚禄、荣誉奖章自然是少不了的。 
    回到魏国,老板率领各位高管为乐羊大摆宴席,喝个四脚朝天,热情是够热情了,但丝毫没提奖赏的事。 
    曲终人散之际,魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊心想这指不定是什么宝贝呢,扛回家打开一看,冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章,有说他收受贿赂的,有说他要自立为王的,还有说他花天酒地的。 
    第二天一早,乐羊到宫中谢罪,为自己辩解。魏文侯笑答,你以为你在前线的功劳都是你自己的吗?没有你,我打不下中山国;但没有我,谁能这么信任地使用你呢? 
    这的确值得职业经理人们深思。 
    许多营销管理者,只看到了自己是市场业绩的直接创造者,却没有意识到上级的正确授权与暗中支持更加不可或缺。 
    所以,把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话,而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。 
    个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但决不是充分条件。 
    取得一点成绩就趾高气扬、不可一世,这就如同埋下他日祸根,在企业用人之际可能还无妨,但到了算账的时候就会是个死结。 
    清雍正年间,大将年羹尧征伐边疆取胜,回京后很快被连贬十八级,就是因为功高震主。本来也可以不震的,但他偏要震,*后被派去城门扫地。 
    在现实中,企业内也常见类似案例。 
    一家企业的销量连续下滑,*后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内,销售起死回生,大幅增长。庆功宴上,一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶,齐声高呼常务副总万岁,把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久,常务副总被调离营销、打入冷宫。 
    表面看这是无端招祸,又不是他让底下人这么喊的。但实际上,常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前,跟老板说话,坐在椅子上规规矩矩;管营销后,总愿意翘个二郞腿,一旦打入冷宫,两腿摆放就又恢复早先的样子了。 
    “弱势管理”管理上级第三法则:居功不傲,防止上级秋后算账。 
    情况四:遇到猜忌时   
    *后一个故事,是关于战国末期秦国老将王翦的。 
    在灭了韩、赵、魏、燕等国之后,秦军挥师攻楚。 
    楚国兵精粮足,一时难下。由于手下年轻将领接连吃了败仗,秦王不得不请老将出山。老将军率大军50万,远征途中接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。 
    他的理由还很充足:一会儿说我岁数大了,应该多给我发点养老金;一会儿说我儿女太多,这点工资不顶用。搞得下属们都担心,老将如此计较将被朝臣笑话! 
    王翦说,别人笑话不笑话不打紧,秦王高兴就行。我带着举国之兵出来,秦王*担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意,让老板放心。 
    后世将这种做法称为“求田问舍”,讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。 
    无独有偶,帮助刘邦开辟汉朝数百年基业的萧何,也深谙此道。 
    当时,刘邦和项羽在前面打得难分难解,却始终对能力**、口碑**、负责后勤保障的萧何心存疑虑。萧何闻之,只做了两件事:一是把自己的家族子弟送往前线,当成人质在刘邦身边;二是指使家人开始抢田抢粮,几乎无恶不作,就差欺男霸女了,目的是自损名誉。 
    当不少人都向刘邦告状时,刘邦表面恼怒,心里却松了一口气。刘、萧二人的合作因此而得以存续,萧何*终也成为汉初少数得其善终者。 
    作为现代企业的一名营销管理者,我们当然不能照搬照用,不能天天向领导要待遇,更不能故意违法乱纪,或徇私舞弊。但我们必须意识到:在强势上级面前,自己也表现出强势状态是很危险的。 
    如果你的上级是强势的,那么无论他是否正确,你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”,来一次火星撞地球。 
    事实上,在中国的多数管理型组织中,可以看到这样一个现象:两级管理者之间,始终是强弱组合*为有利——上级强势,下级以弱势应对;上级弱势,下级以强势补充。 
    这就像诸葛亮这样的人物,只能在刘备的手下出现,而一旦换了强势的上级曹操,恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。 
    “弱势管理”管理上级第四法则:强弱配合,防止上级干掉你。   
    现实中,许多营销管理者,做出了业绩,但永远原地踏步、升不上去;还有些人侥幸升职,但很快又被打回原形。 
    这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故,如果能了解这几个方面,就基本掌握了“高管语言”,与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-15 9:33:46

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