企业，要学会军队式管理（一）

添加日期：2011年9月13日 阅读：799

    新作战模式变革
    在*近几年的军事大片中,我们经常可以看到这样的情节:一支人数有限,但是受过非常严格训练的战斗小部队,可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”,乘着机动性能非常好的直升机或运输机,长途跋涉,远距离空投,潜入敌方阵地,通过望远镜,寻找敌人的重要目标,然后,通过军用GPS或卫星通讯系统,将方位和指令传到后方指挥中心,然后,在十几秒或几十秒内,导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出,直击目标而去!
    这是一种新的现代作战方式,有两个特点:
    第*、模式创新:对整个作战系统的高度依赖,远远超过对个人能力的依赖。传统的作战,高度依赖的是战士的个体作战能力,而这种作战新模式,是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式,在经济落后、科技落后的国家,是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新,使两支战斗部队的战斗力,从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力,给你看到了,告诉你了,你也学不会,做不到,只能望洋兴叹。一句话,是体系和系统的核心竞争力,主导了战场的优势。
    第二、对士兵个体的充分和严格的培训,提高战士个体的素质,从而提高“投资回报率”,降低消耗提高效能。在这种新模式下,在一个战士身上要投入更多的资金和时间,让他们接受比以前多得多的严格培训,使战士掌握更多的知识和技能,具有复合型的知识结构和技术能力。当然,同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来,这是提高了作战单位的个体成本,好像有点不合算。但是,由于一场战争的胜负*终的决定因素是人,所以,如果每个成员的素质大大提高,用更少的、更低的消耗、损失和成本,去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且,从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看,每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了,从而在整体上,降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。
    这种新作战模式的两个特点是硬币的两面,不仅存在于军事组织中,在跨国公司的经营管理中,我们也能看到这样新模式的“市场版”。
    跨国公司在全世界,是非常注重投入公司资源,包括投入自己公司内部的资金、人员、时间,以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等,以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立,表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统,也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资,*终的结果是,公司体系资源的积累越来越多、越来越强大,对员工个人,甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小,使整个公司成为一个管理健全,体系完善的大平台,谁来了都能管,谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且,这种管理平台的改进是持续的,每年有预算,真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度,天长日久、日积月累,*终形成自己的核心能力:告诉你,你也学不到,做不好。
    而同时,跨国公司也非常注重人才的培养,这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。以宝洁公司为例,这家外资企业从人才招聘的角度,就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生,全部挑*优秀的,招了进去。那它是如何招聘的呢?做广告,是用*好的印刷品;去演讲的人,坐豪华的汽车(虽然可能是租来的);面试,是包租学校附近*高档的饭店;进入公司的起步工资,要比一般的大学生高出20%~30%;来了公司以后,集中统一的严格培训;明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗,却可能会给你一个“管理培训生”的头衔,给大学生一个荣誉感;还**两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈——实际上那又值几个钱呢?
    陆军中的“班”:大型组织中的*小管理单位
    在新作战模式中,体系竞争力至为关键,那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢?
    先问一个小问题:陆军部队*基层的战斗单位“班”的正常人数编制,为什么是12个人?我们可以看到,不管是哪个国家的军队,皆如此。
    这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中,逐渐总结发现,一个有战斗力的基层战斗集体,需要有一定数量的战斗人员。但是,这种*小战斗单位中战士的数量,又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战,所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们,相互非常熟悉。大家不仅要相互认识,而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉,熟悉到默契,这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来,这个被称为“班”的*小战斗单位,就需要限制规模,以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到,开始的时候,军队的*小战斗单位“班”的编制也不是12个人,或多或少。但是,随着在实际战斗中的不断检验和调整,*后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班,一个班长,一个副班长,总共有两个团队领导,平均一下,每个团队领导管理5个人。一个人管五个人,这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。
    更进一步,在真的打仗的时候,有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢?一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长,一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下,每个团队领导管理8个战士。
    军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情,*早的军队编制的设立的时候,肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是,在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队,*后被广泛采用在稳定的组织结构中。
    支部建在连队上:抓住大型组织执行力的关键点
    对于大型组织,管理的一个难点是组织的执行力。原因在于,一个大型组织,**存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减,存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在,不管谁当头,都一样要面对,是不以人的意志为转移的。

        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-13 18:07:24

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