团队重大决策十二问

添加日期：2011年9月19日 阅读：622

    清单上的问题可分为三大类:第*类是决策者应当问自己的问题(问题1?3),第二类是用来追问建议者的问题(问题4?9),第三类是用来评估建议本身的问题(问题10?12)。
    1.是否有理由怀疑该提案存在动机性错误,或者说,提案团队是否会为了私利而犯错?如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎寻常的利益(可能是财务利益,但更常见的是组织权力、声望或职业选择方面的利益),那么你就需要在决策质量的控制上格外审慎。
    2.建议者是否感情用事?假如建议者对提案有很深的感情,就容易低估风险,而夸大好处,这时决策者就需要格外用心地审查该提案的所有内容。
    3.提案团队内部是否存在不同意见?如果存在的话,这些意见是否经过了充分探讨?那些敢于在决策过程中不随大流的人,他们的意见尤其值得关注。
    4.提案团队对情况的分析,是否过多地受到类似显着事例的影响?当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的事件影响过深,以致干扰了他们的判断时,他可以要求他们提出更多类似案例,并严密分析这些例子与目前情况之间的相似度。
    5.其他可靠方案都考虑过了吗?人们为了尽快解决问题,总会在提出貌似合理的假设之后,就一味地寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好办法是,让下属在提出建议的同时,务必附上至少一到两个备选方案,并阐明它们各自的优缺点。
    6.如果要求你一年之后再就此事做决定,你会需要哪些信息?你现在能搜集到更多这方面的信息吗?你需要克服“所见即全部”的偏见,强迫自己检查资料是否充足。
    7.你知道提案中的数据是怎么来的吗?提案团队在估测数据时,容易出现锚定偏见。决策者一旦发现有锚定偏见,就应当要求提案团队采用其他模型或标杆重新设定基准,并重做分析。
    8.你是否看到了光环效应?提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功,它就能在另一个领域照样成功?如果是这样,决策者应当要求团队找出更多具有可比性的例子。
    9.建议者是否深受以往决定的羁绊?我们在考虑新投资时,应当彻底忘记那些不影响未来成本和收入的过往开支,像新任CEO一样考虑问题。
    10.对基本情况的估计是否过于乐观?预测与目标不一样,目标应当远大,而预测必须准确。决策者应带头采用外视法,即客观分析一组类似项目的情况,而不是只盯着自己手头的项目。
    11.假设的*糟情况是否足够糟糕?提案团队应当假设*糟情况已经发生,进而分析事情原委。接下来,他们就可以考虑是设法降低上述风险,还是重新评估提案了。
    12.提案团队是否过于谨慎?人们普遍有规避损失的倾向,这就造成了他们过度保守,这会给组织绩效带来长期的不利影响。公司应当调整激励措施以分担风险责任。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-19 17:26:38

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